Как рискуют собственники, прибегая к стандартной процедуре принятия решений в области брэндинга.

04.12.2006

Статья опубликована в журнале «Top—Manager» (12/2006)

Эта статья адресована прежде всего собственникам и топ-менеджерам. В ней я хотел бы поделиться практическим опытом по минимизации рисков при разработке брэндов.

Самые опасные риски – это неосознанные риски, поэтому, прежде всего, хотелось бы сделать более прозрачной саму стандартную процедуру принятия решений в области брэндинга, некоторые мотивы, которые движут сторонами, принимающими в ней участие и печальные последствия, к которым это приводит.

Как правило, все происходит следующим образом:руководство компании или ее собственники принимают решение о том, что компании нужен брэндинг (или ребрэндинг, в данном случае это не играет существенной роли). Ответственным за процесс назначается служба маркетинга. Она идет одним из двух путей – или объявляет тендер, или сразу обращается в рекламное агентство, которому доверяет. Рекламное агентство просит заполнить бриф. Представитель службы маркетинга заполняет бриф, причем, как правило, относится он к этому не очень серьезно, а если и серьезно, то только в меру своих представлений о маркетинговых задачах компании.

Далее этот бриф попадает в рекламное агентство к менеджеру, ведущему данного клиента. Менеджер отдает этот документ в креативную службу агентства, которая торжественно принимает этот бриф, ждет, пока менеджер выйдет за дверь, и не менее торжественно откладывается бриф в сторону (та же судьба постигает и маркетинговые исследования), после чего начинается мозговой штурм креативной группы.

Собственники и другие люди, принимающие решения в компании, должны отдавать себе отчет в том, что у креативщиков есть определенная психологическая специфика. Они – люди творческие, и поэтому им хочется, прежде всего, сделать что-нибудь необычное. Они хотят, чтобы их разработки имели успех в профессиональном сообществе и заняли достойное место в персональном портфолио, понравились креативным директорам рекламных агентств, а еще лучше – завоевали бы Гран-при на Каннском фестивале рекламы. Здесь спрятан первый риск, т.к. творческий психологический профиль креативщиков может существенно расходится с консервативной целевой аудиторией.

Но совсем не обращать внимание на бриф – это как-то неприлично, сложно будет объяснить клиенту, зачем же он его заполнял.

Чтобы связывать созданный креатив с брифом, в рекламном агентстве, как правило, есть человек, с хорошим гуманитарным образованием, который занимается «доводкой», что с точки зрения психологии довольно сильно напоминает ретроспективное придание смысла.

Но и на этом история не заканчивается. Представитель рекламного агентства, который будет презентовать разработанный продукт – это не рядовой креативщик, не менеджер, и даже не человек, который делал «доводку». Как правило, презентацию делает арт-директор, внутренние установки которого следующие. Он, с одной стороны, креативщик, и ему хочется чего-то очень творческого, а с другой стороны ему очень важно продать. Он человек артистичный, и готов на многое, чтобы разработанный креатив продать. У него, как правило, есть следующие убеждения: «доводки» и бриф – это ерунда, . Главное – это творческое озарение; главное, чтобы у него был драйв во время презентации, а там уже как повезет.

Что же происходит во время презентации? На презентации, как правило, присутствует не только человек из службы маркетинга, который заполнял бриф, но и другие представители компании-заказчика – служба маркетинга, руководство, а иногда и собственники компании. Бриф они не видели, а если его им покажут, то они с ним вряд ли согласятся, потому что могут видеть цели компании совсем другим образом. Здесь спрятан следующий риск. Если представители компании-заказчика не имеют специальной подготовки, то велик риск, что они проголосуют за тот креатив, который соответствует их системе ценностей, а она далеко не всегда соответствует ценностям целевой аудитории.

И вот в такой непростой для всех сторон ситуации начинается презентация. Причем, какой креатив в результате данного презентации будет принят, — это, по сути дела, лотерея, на результаты которой может повлиять что угодно, вплоть до настроений руководящего состава компании-заказчика и присутствия или отсутствия драйва у арт-директора в день презентации.

Хочется обратить внимание еще на одну довольно распространенную ситуацию. Рекламное агентство, которое сделало успешную рекламу конкуренту, пользуется особой любовью представителей компании заказчика, при чем эта любовь может быть подкреплена материально. Заказчик готов платить такому рекламному агентству больше. И в случае возникновения разногласий при сдаче-приемке креативных решений у этого агентства есть аргумент, который часто производит гипнотическое воздействие на заказчика: «Ваши конкуренты тоже с нами не соглашались».

К сожалению, заказчик, как правило, не понимает трех важных вещей:

1. Творчество процесс нестабильный, и успешный кретив для одного заказчика, не является гарантией для другого.
2. Заказчик считает, что технологий, способных осуществить предварительную проверку эффективности креатива, нет, а они есть.
3. Заказчик считает, что разработка брэнда – это функция отдела маркетинга и рекламного агентства, а это не так.

Следствием этих опасных стереотипов, является как описанная выше процедура принятия решений, так и следующие риски:

Первый риск — неохваченность брэндом той или иной аудитории, от которой зависит успех компании. Например, служба маркетинга по понятным причинам ориентируется на потребителя, и может не учитывать при разработке брэнда, что надо ориентировать брэнд и на другие заинтресованные группы, например, на государственные органы. Жертвой именно этого риска стала целая отрасль. Когда за год до выхода первых актов, ограничивающих рекламу пива, автор этих строк пытался убедить руководителя службы маркетинга одной крупной пивной компании направить часть информационных усилий не только в сторону потребителя, но и в направлении государственных органов, он слышал непреклонный ответ «Мы в этом не нуждаемся, у нас продажи росли, растут и будут расти».

Второе — неактуальность ценностей, транслируемых брэндом для целевых аудиторий. Очень важно понимать, что любой креатив вне зависимости от того, хотят это авторы или хозяева брэнда или нет, транслирует определенные ценности. И в случае типовой процедуры принятия решений в этой области существует большая вероятность того, что будут транслироваться неактуальные для целевой аудитории ценности. Как правило, транслируются ценности, актуальные для креативщиков или владельцев брэнда. Что в лучшем случае делает рекламу незаметнойдля целевой аудитории, а худшим снижает лояльность аудитории к компании-владельцу брэнда. А в особо «выдающихся» случаях вызывает смех и издевки.

Третий риск — противоречия между рекламной кампанией и стратегическими целями компании на различных рынках. Так как служба маркетинга не знает или может не знать стратегического намерения акционеров и целей топ-менеджеров, то она может написать в брифе те идеи, которые могут открыто противоречить тому, что через год-два собираются делать акционеры и топ-менеджеры.

Четвертый риск – это непоследовательность в кампаниях, которые идут год от года, то есть, этот год мы рекламируем одну ценность, а на следующий год мы рекламируем другую ценность, что приводит к отсутствию цельного образа брэнда у целевой аудитории, а как следствие – к уменьшению количества лояльных клиентов в среднесрочной перспективе.

Пятый риск – противоречие между обещаниями брэнда и возможностями производства и логистики компании.

Шестой риск – рассогласованность портфеля брэндов (ситуация, при которой суббрэнды компании мешают друг другу или не ассоциируются с материнским брэндом).

Седьмой риск – риски юридической незащищенности брэнда (более подробную информацию об этих рисках можно найти в статье «Системный брэндинг», В.Усков, М.Гринфельд, сентябрь 2006г.).

Очень важно, чтобы собственники осознали, что стоимость этих рисков гораздо выше, чем гонорар рекламного агентства. Гонорар колеблется от нескольких тысяч до нескольких миллионов долларов, в зависимости от уровня компании и уровня рекламного агентства. Но основные финансовые потери будут связаны с неэффективным использованием медиа-бюджета. Медиа-бюджет – это уже от десятков тысяч до десятков миллионов долларов. И самое печальное, что этот бюджет тратится менее эффективно, чем это делает конкурент, что чревато потерей лояльности той или иной целевой аудитории. А риски юридической незащищенности могут оцениваться сотнями тысяч долларов, а в наиболее запущенных случаях, связанных с потерей прав собственности на имя брэнда, могут потребовать затрат на продвижение нового имени брэнда с нуля.

Чрезвычайно важно, чтобы собственники осознали, что это очень распространенная и чрезвычайно опасная процедура принятия решений, и что все риски, связанные с этой процедурой, несут именно они, а не маркетологи, рекламное агентство, юристы, клиенты и т.д.

Важно, чтобы собственники поняли, что брэндинг – это интегративная функция высшего руководства компании и инструмент для достижения стратегических целей компании. С одной стороны, они должны возглавлять этот процесс и активно участвовать в нем, а с другой стороны, — интегрировать усилия различных служб компании в этом направлении. Речь идет о юридической службе, службе маркетинга, службе PR, службе IT, производстве, логистике.

Одна из процедур, которая способна минимизировать вышеуказанные риски, может выглядеть следующем образом. Проводится одно или несколько стратегических совещаний с участием вышеперечисленных лиц, в процессе которых вырабатывается структура брэнда. Структура брэнда является производной от стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейк-холдеров (внешних и внутренних заинтересованных групп, от которых зависит успех компании).

Для того, чтобы создать качественную структуру, необходимо определиться со стратегическими целями компании не только в маркетинговом и финансовом, но и в корпоративном контуре, что возможно сделать только при участии собственников и топ-менеджеров.

Далее необходимо определиться с типом разрабатываемого брэнда. Если мы создаем брэнд компании, то, скорее всего, он будет направлен не только на клиентов, но и на другие внешние и внутренние группы. Если это будет продуктовый или зонтичный брэнд, то, как правило, он будет направлен только на группу «клиенты» (хотя бывают исключения).

Следующим шагом является фиксация людей, на которые будет направлено воздействие брэнда. Далее выделяются ценности указанных групп, к которым мы собираемся обращаться. После этого необходимо определиться с вариантами позиционирования брэнда. Функция позиционирования – установить соответствие между целями и ценностями компании, и целями и ценностями целевых аудиторий. Сейчас процедура позиционирования отдана на откуп рекламным агентствам. Как мне кажется, определение вариантов позиционирования должно проходить внутри компании на упомянутых совещаниях с участием высшего руководства, потому что позиционирование на разные заинтересованные группы может быть различным (например, если это клинеты, с одной стороны, и государство, с другой). Позиционирование для государства и инвесторов вряд ли может быть эффективно выбрано службой маркетинга и рекламным агентством.

Как подсказываетсобственный опыт проведенияподобных сессий, кроме внутренних служб компаний эффективным может быть привлечение специалистов рекламных и PR-агентств, исследовательских компаний (конечно, в тех случаях, когда есть те агентства или специалисты, которым компания может доверять). Синергетический эффект также достигается за счет того, что присутствие, например, юристов, которые вряд ли сумеют подсказать что-то новое в сфере креативных разработок, поможет обеспечить перспективное юридически защищенное развитие брэнда. В результате подобных совещаний компания получает структуру брэнда – стратегический документ, в который включены цели и ценности компании и брэнда, ценности стейк-холдеров и сценарии позиционирования брэнда.

Когда у компании есть указанный стратегический документ, она может начинать работать с одним рекламным агентством или объявлять тендер. Соответственно, предлагаемый рекламными агентствами креатив и коммуникационная стратегия начинает приниматься не по принципу «нравится»-«не нравится», а по принципу «соответствует»-«не соответствует» структуре брэнда, что дает возможность снизить риски, о которых мы говорили выше.

Следующим этапом должен стать микроанализ предложенного рекламным агентством креатива, но это тема для отдельной статьи.

Михаил Гринфельд