НЛП и кризисный PR

05.11.1998

Интервью опубликовано в осеннем номере журнала «Yes!».

Михаил Гринфельд (Санкт-Петербург) — бизнес-консультант, тренер. 
Контакт www.grinfeld.ru, e-mail: info@grinfeld.ru

— Михаил, я знаю, что ты работаешь с фирмами в «аварийных» ситуациях как имиджмейкер. С твоей точки зрения, что такое «аварийный PR»?

— Я занимаюсь нейро-лингвистическим программированием, использую его, в том числе, и в аварийных ситуациях, работая с фирмой. Ключевая идея НЛП — это моделирование, то есть формализация удачного креативного опыта и дробление его на такие алгоритмы, которые могли бы быть повторены другими специалистами. Рискую быть занудным, но для того, чтобы что-то сказать об аварийном PR, для начала необходимо ввести систему понятий или, как говорят в НЛП, язык описания, который позволит преобразовать проблемное пространство в ресурсное. Посмотрев на проблему сквозь призму данной системы понятий, начинаешь видеть, чувствовать и понимать, что нужно делать, и ситуация из панической становится управляемой. Поэтому введу несколько понятий. С моей точки зрения, существует три вида PR : стратегический, тактический и аварийный. Под стратегическим PR я имею ввиду деятельность по формированию общественного мнения, связанного со стратегическими планами фирмы. У многих фирм нет ни миссии, ни хотя бы стратегического плана развития. Об этом мало кто задумывается, большинство в лучшем случае занимается тактическим PR, т.е. формированием определенной системы ценностей у целевых групп, связанных с тактическими маркетинговыми задачами или отдельными проектами фирмы. 
Аварийный PR применяется в трудных для фирмы ситуациях. Первый тип ситуаций — это стирание последствий какого-то несчастного случая, который может нанести вред репутации фирмы или уменьшить ее прибыль в отдельный момент времени. Второй тип ситуаций когда под угрозой находится само существование фирмы. Об этом типе ситуаций я и буду говорить. Заранее хочу извиниться, с примерами будет напряженно, потому что речь идет о свежем опыте и о ныне здравствующих фирмах. Поскольку любой имиджджмейкер хочет, чтобы его заказчик и дальше здравствовал, то, к сожалению, я не смогу называть имена. Ограничусь рассказом о том, как в моей голове структурировалась информация, надеюсь, эти алгоритмы помогут читателям в сложных ситуациях. Те аварийные ситуации, с которыми я сталкивался, можно было бы охарактеризовать как кризис доверия. Очень важно на первом шаге выделить целевые группы. Для меня существует пять видов целевых групп: это клиенты фирмы, партнеры и инвесторы, сотрудники, пресса и власть. В зависимости от сложности ситуации негативные явления, связанные с кризисом доверия, наблюдаются в одной или нескольких целевых группах. Если ситуация чрезвычайная, то во всех пяти. Необходимо выделить еще трех игроков: руководство фирмы, отдел PR и имиджмейкер. 
Следующим шагом я выясняю, что руководство фирмы собирается делать для выхода из кризисной ситуации. После этого используется набор приемов, который в НЛП называется рефреминг или переформирование. Он разрешает возникшее противоречие, что приводит к ментальному сдвигу, превращающему проблемную ситуацию в ресурсную. То есть, у ситуации появляются до этого скрытые положительные качества, и тогда она становится управляемой и перспективной. Таким же образом усиливается и переводится в доходчивую форму то, что собирается делать руководство фирмы. Все это сводится в один или несколько документов. Далее выбираются PR-средства, при помощи которых эти идеи будут донесены до той или иной целевой группы.

— С какими сложностями тебе приходилось сталкиваться в кризисных ситуациях?

— Рассмотрим сложности в порядке целевых групп. Первая группа — это клиенты. Типовая сложность работы с ними — возникновение у них панических настроений, нервозного состояния, стремления немедленно, в ту же секунду забрать свои деньги или что-то, что им фирма должна. Вторая целевая группа — партнеры и инвесторы. В случае кризиса, как правило, инвестора не найти, т.е. никто не хочет давать денег фирме и помогать, а партнеры начинают блокировать свои взаимоотношения с данной фирмой и делать вид, что они здесь не при чем, а иногда даже «топить». Третья целевая группа — сотрудники. Часть сотрудников начинает впадать в панику и распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третьи — тормозить дела фирмы и свою деятельность, что ведет к остановке деятельности фирмы. Четвертая целевая группа — пресса, которая охотно транслирует отрицательный имидж данной фирмы, данного руководителя и всех участников этого бизнеса. Ситуацию усиливает некомпетентность журналистов, блокировка средствами массовой информации положительной информации о фирме, стремление найти «жареные факты». В некоторых случаях журналисты впрямую говорят о том, что бесплатно напишут о фирме только в том случае, если она рухнет. Особенность Петербурга в том, что несколько ведущих СМИ, монопольно «делают погоду». Все это вместе приводит к тому, что любая положительная информация о фирме блокируется на корню. Сложности часто возникают с самим руководством фирмы, когда у него нет представления что такое формирование общественного мнения, как именно это делается. Это самая большая сложность, и в таких случаях фирма часто не выживает. Вторая сложность — руководство не умеет общаться, не знает приемов общения. Сложность третья — отсутствие единого языка описания, единого понятийного поля между руководством, отделом PR и имиджмейкерами. Иногда руководство скрывает информацию и не хочет говорить что оно собирается делать. Сложности с отделом PR фирмы. Очень часто в эти отделы списывают тех, кого некуда списать. Пока ситуация более-менее нормальная, и речь идет о тактических вещах, вроде бы все сходит с рук. Но когда доходит до дела, отдел PR может оказаться камнем преткновения. Большой бедой отделов PR является не владение приемами переформирования, которые часто являются ключевыми в данных ситуациях. Иногда служба PR вообще отсутствует в фирмах, даже в очень крупных компаниях.

— Какие действия приходилось предпринимать в кризисной ситуации?

— Ключевые действия — налаживание взаимодействия с прессой и уже через нее воздействие на клиентов фирмы, партнеров и инвесторов, власть, и, в меньшей степени, на сотрудников. При работе с прессой использовались следующие ходы. В тех случаях, когда информация о фирме блокировалась монопольными СМИ, деятельность начинала осуществляться через бесплатные газеты. Таким образом, наносился первый удар. В качестве целевой группы клиентов были широкие массы населения. Второе направление состояло в том, чтобы наладить отношения с монопольными СМИ. И здесь использовались следующие ходы. Тщательно изучалась подшивка статей журналистов, которые курируют это направление. Выделялись их ключевые ценности и формировались идеи фирмы, с точки зрения этих ценностей. В нескольких случаях это существенно помогло наладить контакт. В качестве PR-средства использовался пресс-релиз и личное общение с журналистом руководителя фирмы. В отдельное направление выделяется работа с сотрудниками. В первую очередь хорошо срабатывали личные встречи руководства со всем составом сотрудников или, если это невозможно, с людьми, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, со средним руководящим звеном. Разъяснение политики, открытые ответы на вопросы.

— Что особенно усложняло, и что упрощало работу?

— Существенно осложняли работу следующие вещи. Первое, практически во всех случаях было видно, что отсутствует стратегический PR, и поэтому связи с журналистами не налажены. А в критических ситуациях любая активность фирмы воспринимается журналистами как признак вымирания. Вторая сложность заключалась в следующем. Если не удавалось до этого провести семинар с руководством фирмы, то наладить взаимодействие в кризисной ситуации было очень сложно. Очень часто мы не понимали друг друга. В тех же случаях, когда уже был проведен семинар, все было гораздо проще. Задачи решались быстро и более эффективно. Третья сложность заключалась в следующем, что когда достигались первые успехи, у руководства возникал соблазн больше не вкладывать денег в PR. Требовалось большое количество времени, чтобы убедить руководство фирмы, что надо продолжать. Еще одно важнейшее средство, которое могло бы великолепно сработать в данной ситуации — это своё СМИ. Но, к сожалению, у фирм его не было.

— Знание каких техник НЛП необходимо в кризисных ситуациях?

— Я бы выделил три техники. Первая техника — сбор информации о психологических особенностях восприятия и состоянии аудитории или партнера по переговорам. Вторая техника — присоединение. Это умение входить в психологический контакт и внушать доверие. И третье, это умение переформировывать мнение. Вот три ключевых техники, которые необходимы всегда, и без которых совершенно невозможно действовать в критических ситуациях.

— Какие еще советы ты можешь дать руководителям фирм?

— Очень важно иметь стратегию PR. Во-первых, очень полезно было бы выработать миссию, т.е. коллективное видение среди топ-менеджеров: какие стратегические цели мы преследуем, что мы хотим иметь через несколько лет. После этого выработать концепцию стратегического PR, в которой должно быть хотя бы два раздела: в каких целевых группах какие ценности хорошо бы сформировать и направление работы с прессой. Необходимо сформировать круг журналистов, профессионально понимающих происходящее на данном секторе рынка, и периодически с ними работать. Важно заниматься корпоративным PR, например, в составе профессиональных ассоциаций. Следующее направление — Интернет. Необходимо, чтобы у фирмы был свой «раскрученный» web-site, не просто страничка в Интернете, а хорошо структурированное большое представительство, и чтобы целевые группы были приучены ходить на это представительство за информацией. Следующее направление — работа с инвесторами и партнерами. Надо все время выстраивать образ фирмы как инвестиционно привлекательный. Это может пригодиться в критических условиях. Дальше нужно выделить в отдельное направление внутренний PR. Необходимо вкладывать деньги в формирование преданности персонала фирме и повышение его профессионализма.